Hvorfor det er skadeligt for din organisation at ansætte Rockstars

Jeg skriver dette i august 2017, hvilket betyder, at det sandsynligvis vil blive udgivet omkring september eller oktober - over et årti siden, jeg blev færdig med skolen. Hvert andet semester i min tid på University of Waterloo kiggede jeg på jobopslag og forberedte mig på at ansøge om min samarbejdsperiode.

Dengang var jobbeskrivelserne typisk meget enkle. De mere kloge virksomheder ville bruge deres tildelte skrift til at fange læserens opmærksomhed og gøre et stærkt indtryk midt i alle de andre kedelige jobopslag. For eksempel kan jeg stadig huske, at en virksomhed i Quebec brugte jobtitlen Human Cannonball til at beskrive rollen som en tester. De brugte også Death Ray, jeg kan dog ikke huske hvilken rolle. (Du, kære læser, kan måske finde ud af det.)

Det er klart, at de var effektive til en vis grad. Over ti år senere husker jeg dem stadig med glæde.

Så, kort efter jeg var færdiguddannet, begyndte jeg at se den anden iteration af denne teknik. Jeg begyndte at se virksomheder lede efter en Rock Star-udvikler eller Code Ninja til at slutte sig til deres team i Web 2.0-æraen. Det var nok meget effektivt de første par gange, men så gjorde alle det, og det blev meget udspillet. Det gjorde det modsatte indtryk af den mere nye første bølge - jeg vil rulle med øjnene, hver gang jeg ser dette. Denne tankestrøm fortsætter stadig, som vi ser artikler, der nu bygger på denne analogi .

Jeg er usikker på, om virksomheder nødvendigvis leder efter rockstjerner, men jeg forstår godt, at de vil fremskrive, at de kandidater, de ansætter, er fantastiske. Det ønsker vi alle at udtrykke. Men hvis du hyrer en rockstjerne, hvad gør det så resten af ​​holdet?

Og selvom du lykkes, og nu har ansat en flok rockstjerner, har du ikke et hold. Du har en flok rockstjerner. I virkeligheden spiller rockstjerner typisk ikke godt sammen med andre (overvej disse eksempler ), og hvert medlem er typisk kun i det for sig selv.

Vi kender alle styrken ved at ansætte en A-spiller, men en rockstjerne er absolut den mest tilbagestående måde at tænke dette på, når det kommer til at bygge et fantastisk hold. Mere generende er den skødesløse brug af dette udtryk. Jeg tror, ​​at nogle virksomheder forveksler forskellen mellem en A-spiller og en rockstjerne. De gør ikke det hårde arbejde med at definere, hvad en A-spiller betyder for deres hold, så de går bare med strømmen og leder efter en rockstjerne.

Vi definerer en A-spiller i henhold til vores kultur, og hvilke resultater vi forventer af dem. Jeg har allerede skrevet lidt om Flipps kultur og virksomhedsværdier , men jeg vil gerne kontrastere en A-spiller med en rockstjerne.

En A Player er Team First, en Rock Star er i det for dem selv

Efter at have været med til at stifte og aktivt lede Flipps ingeniørteam i et årti, har jeg haft en del indflydelse på, hvem vi ansætter. Selvom jeg ikke kan sige, at jeg har en masse førstehåndsviden om at arbejde med en rockstjerne, da vi aldrig har ønsket at ansætte en, har jeg haft et væld af samtaler og interviews med folk, der har.

Som har rent hypotetisk eksempel, lad os sige, at jeg interviewer en person, der er fuld stack-udvikler hos hendes nuværende virksomhed. Hun leder efter den nye mulighed og har interviewet et væld af andre teknologivirksomheder, som vi respekterer.

Når jeg spørg hende om hendes største bedrift , fortæller hun om denne ekstremt robuste platform, hun selv byggede og vedligeholder. Hun sukker over, hvordan hun er frustreret over at sidde fast med sine holdkammerater, disse B-spillere, og hvordan ingen kunne forstå den kode, hun sammensatte, selv når hun prøvede at træne hver af dem.

Denne koders tidligere virksomhed betragter hende muligvis som en rockstjerne, da hun var en stor fuld stack-udvikler og klart den eneste person, der er smart nok til at forstå platformens kode. Lad os sige, at koden var smuk, og platformen var fantastisk, men hendes dusin andre holdkammerater kunne ikke forstå det. Et par røde flag går op i mit sind.

Hvad er de røde flag?

Først og fremmest, når hun forlader, vil ingen på det hold være i stand til at overtage platformen, fordi ingen kan forstå det. Åh åh. Dette enkelte fejlpunkt er ikke godt for en virksomhed, og jeg ville bestemt ikke have, at det skulle ske for mit team (se busantal koncept ).

For det andet lyder den kode ikke at store. Fantastisk kode er enkel at forstå og vedligeholde, og sjældent tager et dusin mennesker fejl, og en enkelt person har ret. Så denne rockstjerne er overmodig (klassisk rockstjernementalitet). Hun er nok heller ikke den bedste træner eller mentor, hvilket er vigtigt for mit team. Vi stræber efter at bygge en stor lærende organisation, hvor folk er generøse med viden og kommunikation.

Desuden tvivlede koderen aldrig på sin egen kode. Faktisk foragtede hun sine holdkammerater for at være B-spillere og ikke forstå hendes kode. Hun havde måske ikke fattet, at fejlen lå hos hende.

Koderen har måske den tanke, at det at lægge andre ned får hende til at se bedre ud, men for os har hendes adfærd og kommentarer den modsatte effekt. Hun viser mangel på ledelses- og kommunikationsegenskaber.

Disse rockstjerner forsøger at projicere selvtillid, men det fremstår som arrogance. I modsætning hertil værdsætter Flipp ydmyghed og at være team først. Det handler ikke om, at folk hævder ideer eller promoverer deres egne ideer, men om at forfine ideer ved at kombinere dem eller arbejde dem mod hinanden.

I vores interviews forsøger vi at lære om vores kandidaters processer og fejl, erfaringer de har lært undervejs, og deres evne til at dele deres fejl med andre, så alle kan lære af dem.

En A-spiller kan uddelegere, en rockstjerne vil ikke

Nogle gange indser folk ikke - eller ønsker at indrømme - de er i en situation, hvor de har brug for at uddelegere. Men som leder og leder skal du identificere dette problem og være radikalt ærlig omkring det. Det er aldrig en god situation kun at have én person, der kender hele systemet. At én persons hovedjob skal skifte for at formidle denne færdighed, viden og information i resten af ​​organisationen.

Dette fungerer for virksomheden, for nu, selvom det optager dyrebare menneskelige ressourcetimer, kan flere mennesker forstå, vedligeholde og udvikle koden. Endnu vigtigere er det også godt for den ene person, fordi de er fri for rutinemæssig vedligeholdelse og problemløsningsopgaver. At én person ikke længere er den eneste, andre kan henvende sig til for at få støtte. Nu kan denne person fokusere på at skabe nye projekter og innovere - opgaver, som ingeniører altid har ønsket at udføre.

I stedet for at få alle til at henvende sig til den ene person i tider med problemer som støtte på første niveau, kan hun nu være støtte på andet eller tredje niveau.

Det er dog lettere sagt end gjort.

Hvis du har en af ​​disse sjældne, begavede personer på dit hold, skal du få hende til at uddelegere. Delegering er en meget svær ting at omfavne og udføre på. For at gøre det godt, skal hun forstå, hvem det er, hun uddelegerer til.

Hun skal også sætte pris på det, mens det kan tage hende fem minutter at gøre noget, kan det tage en anden et par timer. Hun skal give sig tid, de par timer, til at lære nogen at løse noget. Det tager hende ikke bare fem minutter, det vil tage et uendeligt antal fem-minutters segmenter at løse organisationens problemer.

Alternativomkostningerne er sagen kun hun kan gøre, hvilket er mere værdifuldt for virksomheden end den ekstra en time og 55 minutter. Stol på mig.

En A-spiller er ydmyg og deler fejl, en rockstjerne gider ikke

Det er menneskets natur at bevare selvet. For at beskytte sit eget job. Nogle gange er det på bekostning af resten af ​​stammen eller organisationen. Det er meget skræmmende at sætte sig selv derude og ligne en fiasko, at indrømme, at du har lavet en fejl. Men vi er alle mennesker, og vi laver alle fejl.

Det er også vigtigt at undgå at gentage hinandens fejl, for at vi kan eksekvere hurtigere og på en mere fremragende måde. Så vi ønsker at opmuntre denne unaturlige adfærd til at udsende fiaskoer meget åbenlyst, ellers vil vi løbe ind i det samme problem som alle de andre virksomheder...

Og i virkeligheden, for mig, er den eneste måde at undgå selvopretholdelse eller tilbageholdelse af fejltagelser ved at dykke med hovedet i deling af fejl. Forstærk den type adfærd, og gør det som en muskel, du træner. Hvis du ikke gør det, så er du ligesom alle andre, der betaler mundheld til innovation og videnoverførsel.

Vi indledte ikke formelt postmortem, men vi begyndte at udføre dem for tre år siden med vores ingeniørteam, efter at vi fik rettet en fejl. I virkeligheden er hensigten med disse møder at dokumentere og offentliggøre noter og fejl, så andre kan lære. Det er bare at vide, at der vil ske uplanlagte og uforudsete ting, som kan tage os af vagt, og at vi ønsker en måde at forbedre os på.

Alle involverede bør være til stede ved en obduktion. På den måde kan en fraværende fra mødet ikke tages fejl, og vi kan ikke undgå at tale om, hvad der faktisk skete. Disse møder bør faciliteres af en teamleder eller direktør, som har erfaring med at lede dem.

Da vores team var på 30 personer, kendte vi alle i virksomheden relativt godt. Vi har dybe relationer, og vi forstår, hvordan vi skal reagere. Men efterhånden som vi er vokset til mere end 400, er vores proces blevet en smule mere formel. Nogle mennesker deler det selv. Andre gange deles erfaringer i hele organisationen.

Vores metode til at dele fejl er ligetil. Nogen siger: Hej, vi lavede en fejl, og det er det, vi har lært.

Når vi kører en obduktion, sørger vi for at finde en rodårsag. Dette er ikke at finde nogen at bebrejde , men at forstå, hvordan dette skete, og hvordan vi kan forhindre, at det sker næste gang.

For eksempel kan nogen sige, jeg skrev forkert en kommando, og jeg slettede databasen. En lektion er at være mere forsigtig næste gang, når du skriver en kommando. Det er en okay lektion, fordi folk allerede burde vide, at de skal være forsigtige. Indsatsen er høj. Men et bedre spørgsmål er, hvorfor var du overhovedet i stand til at slette databasen i første omgang?

Dette er kendt som den anden historie, som David D. Woods definerer i Behind Human Error som Human error ses som effekten af ​​systemiske sårbarheder dybere inde i organisationen. Jeg læste dette fra Etsys tidligere CTO John Allspaw blogindlæg om ulastelige postmortems.

Afsluttende tanker

Det værste ved at ansætte en rockstjerne er, at de værdsætter individuel succes frem for holdets og virksomhedens succes. De bidrager ikke til læringskulturen og tager faktisk væk fra den ved at være et dårligt eksempel. Ydmyghed er nøgleingrediensen til at sprede lektioner på tværs af holdet.

I sidste ende kan det virke som en gevinst på kort sigt at ansætte en rockstjerne, men det vil være til skade for din virksomhed i det lange løb. De kan muligvis udrette mere end den næste kandidat, men du kan kun opnå så meget som enkeltperson. Stærke teams lærer af hinanden, lever af hinanden, og summen af ​​deres indsats er det, der ender med at flytte bjerge.

David Meyers er administrerende direktør for teknologi og medstifter af Flipp , en førende forbrugermarkedsplads, der genopfinder den ugentlige shopping. Han leder ingeniørhold der bygger datasystemer og infrastruktur til at drive fremtidens shoppingoplevelse.